迈瑞建立于1991年，总部设在中国深圳，在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的31个国家设有子公司，在中国设有32家分公司，是全球领先的医疗设备息争决计划供应商 。主要业务集中在生命信息与支持、体外诊断、数字超声、医学影像四大领域 。
迈瑞的产品息争决计划已应用于全球190多个国家，中国十万多家医疗机构、95%以上的三甲医院 。2006年作为中国首家医疗设备企业在美国纽约证券交易所乐成上市 。
我国医疗器械市场活跃，国家战略型新兴产颐魅政策导向和海内医疗卫生机构装备的更新换代需求，使我国成为巨大的医疗器械消费市场2013年中国已经凌驾日本，成为世界第二大医疗器械市场 。随着经济的生长和新兴市场国家中等收入水平消费者对医疗保健效劳需求的增长，医疗器械市场将会连续增长 。
基于支撑企业未来生长的需求，制造供应链系统及其下属的供应链计划与订单履行部提倡了供应链提升项目，主要解决：
l 库存上升，供应链库存压力较大，需要剖析原因、明确责任 ；
l 供应链计划体系流程不系统，供应链计划体系内部、计划与外部（前端销售以及后端的制造）间的业务规则不完善 。
项目主要运用了端到端的流程理念：从需求计划/可供计划→S&OP→主计划→物料计划、生产计划→排产计划全计划体系，以及标杆比照剖析→识别问题与差别→剖析问题深条理原因→制定解决计划的要领 。
l 完善了供应链计划体系的流程架构、流程文件体系 ；完善了供应链计划、销售预测的权衡指标，为合理的进行业务评价提供了包管 ；
l 完善了销售预测治理流程及S&OP运行流程，向供应链及销售端通报了S&OP运行以及全链条库存的理念 ；
l 建立健全了主计划战略、物控战略等重要经验性文档，能对主计划、物控事情提供合理的指导 。
系统梳理架构，告竣业务共识
l 系统梳理了计划体厦魅整体架构、理清了各环节业务接口关系 。建立健全了主计划战略、物控战略等重要经验性文档，能对主计划、物控事情提供合理的指导 ；
l 明确了S&OP的定位，对S&OP运作方法告竣了共识 ；明确了前端对市场计划（预测）的责任和职责，对预测治理的运作告竣共识 ；
l 统一规范了供应链计划体系的事情语言，建立了术语库和报告体系 。
明确权责关系，包管业务运作
l 进一步理清了各项业务流程之间的逻辑、接口关系，明确了各部分、岗位的业务职责 ；
l 进一步健全了各项业务操作指南，为各岗位具体的业务事情提供更科学、合理的指导 ；
l 完善了供应链计划、销售预测的权衡指标，为合理的进行业务评价提供了包管 。
提升员工技术，强化协同能力
l 通过项目种种形式的相同、讨论,一定水平增强了各�？槎宰陨硪滴瘛⑵渌？橐滴窦罢逡滴竦娜鲜逗屠斫�，提高了供应链计划整体的协作 ；
l 通过项目各项文档设计、要领培训、问题研讨、知识经验的通报、优秀文档资料的分享等多种形式，一定水平上提高了供应链计划各相关相成员的知识经验、相同能力、业务技术等 。
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