安踏集团是海内知名打扮企业，专注于运动鞋服，运动鞋服属于体育用品行业中的细分市场。受中国消费升级的影响，同时受到国家政策的支持，体育工业在中国生长趋势非� ；�，凭据体育总局【46】号文件预估，体育用品行业总产值达5万亿，目前海内运动鞋服行业市场规模在1600亿左右，预计2025年抵达3600亿。
安踏集团是海内体育用品行业No.1，竞争敌手主要包括耐克、阿迪、安德玛、李宁、特步、匹克等。目前安踏市值接近千亿，是仅次于阿迪、耐克的全球市值第三概略育用品公司。安踏是集品牌、研发、生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业，旗下有安踏、安踏儿童、斐乐、斐乐儿童、迪桑特等多个品牌，笼罩了从公共到高端、从功效性到休闲体育用品等细分的消费者。
安踏集团的前身安踏(福建)鞋业有限公司，创立于1991年，经过二十多年的生长，历经四次模式转型，从最早的生产制造到品牌批发，再到品牌零售，再到多品牌+消费体验，安踏从一祖古板民营企业转型成为一家具有国际竞争力和现代化治理结构的民众公司。
除了商业模式的立异，安踏集团很是重视品牌的投入，是海内第一家找体育明星（孔令辉）做市场广告的民营企业，目前是中国奥运会最高赞助商，CBA赞助商，签订的明星包括孔令辉、邹市明、孙俪、菲律宾拳王帕奎奥、NBA明星包括凯文·加内特、斯科拉、弗朗西斯、克莱·汤普森等，
2017年安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠入选由《哈佛商业评论》宣布的“2017中国百佳CEO”榜单，并名列第47位，是体育用品行业唯一入选的CEO。
作为大国品牌，安踏已朝着千亿的雄伟目标开启新的征程，并立志于成为世界级的体育品牌。
? 安踏集团提出4.0千亿战略后，明显感受到人力资源难以支持集团战略目标的实现，其中在组织效率（如组织臃肿，碎片组织多）、人才储备（如缺少品牌总裁、商品总监、研发总监等高端人才储备）、人员能力（如总监、经理治理能力缺乏）、机制包管（如考核、激励机制不完善）、企业文化（如各品牌文化不统一，下层员工缺少激情）等都有明显差别。
? 如何构建一个匹配千亿战略的人力资源体系，以及不绝激励员工冲锋的企业文化，是安踏迫切的需求。
? 通过外部的学习，安踏了解到华为作为海内知名的民营企业，在人力资源和企业文化上都有很是好的实践，希望通过学习华为，找到实现千亿战略目标的路径，特别是支持千亿组织的人力资源体系如何构建。
项目主要从人力资源视角来解决安踏战略4.0下的执行与落地� ；诙哉铰�4.0理解和研判，主要解决了客户下述几个方面的问题：
1、找出战略4.0目标实现在组织、人才、文化气氛方面的差别或诉求，制定战略承接战略和路径，统一思想认识。
2、基于战略4.0，制定组织、人才治理战略和详细计划，为安踏千亿业务目标的实现，提供组织和人才包管。
1）明确了安踏千亿目标指引下的组织演进战略 ；并通过组织开展业务架构梳理研讨，系统设计并制定了安踏集团三级业务架构体系。
2）明确了安踏焦点人才界说及评估标准，为焦点人才的识别提供了科学治理工具，并手把手领导客户有效开展焦点人才盘点与识别。
3）明确了安踏焦点人才治理战略和详细计划，为安踏焦点人才计划（包括人才数量和人才结构计划）、焦点人才培养（包括焦点人才生长通道、干部培养、新干部转身等）、焦点人才激励等指明了偏向。
4）构建了安踏干部治理平台及机制，端到端地解决企业干部选拔、干部继任、干部淘汰与激活、干部监督等问题。
5）构建了安踏基础效率平台和文秘体系。
3、基于战略4.0，对安踏现有文化进行了系统升级，为安踏千亿目标实现统一集团文化，凝聚共识，提供了偏向和指引。
1）制定了安踏集团文化治理框架及战略，有效解决了企业文化与品牌文化、集团文化与子文化的治理问题 ；并通过内外部文化内涵剖析、文化对标和文化大讨论，提炼输出了安踏之道及焦点价值观，对现有文化进行了系统升级，为安踏战略4.0目标的实现指明了偏向。
2）针对升级后的安踏之道及焦点价值观，制定了文化落地的战略、框架和详细计划，确保文化能运用于人才招聘、干部选拔、员工行为治理、荣誉治理等制度和流程之中，落地生根。
3）引入了组织气氛视察治理工具和要领，赋能并领导客户使用，为安踏集团打造高绩效团队、提升治理水平提供支持。
基于安踏集团战略4.0厘革诉求，球盟会重构了安踏集团人力资源战略，重塑了安踏集团企业文化，提炼了集团文化符号“安踏之道”。为集团的战略实现统一思想，构建组织基础。
咨询项目1年后，2017年安踏集团业绩如下：
1、2017年中报再创纪录，营收达73亿，增长19%，利润达14亿，增长27%，划分超行业市场第二名李宁2倍和7倍。
2、2017年安踏集团市值首触千亿港币，集团电商“双11”创立近7个亿的纪录。
3、新收购“可隆”和“小笑牛”两个品牌，集团品牌阵容扩展到8个。
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