新飞通光电子技术有限公司（原深圳飞通光电股份有限公司，以下简称飞通光电）是PIC（光子集成电路）器件、�？榧白酉低沉煜鹊难蟹⑸碳氨手闭仙�，是全球光纤通信行业领先的器件供应商NeoPhotonics在中国的光�？樯脱蟹⒒� 。飞通光电的笔直整合设计与生产工艺体现在晶片设计、制作到组装和测试的全历程，因而能够加速产品研发周期、缩短产品投放市场的时间 。作为华为（全球增长最快的电讯网络设备提供商）的优秀供应商之一，被华为授予 “2008最佳质量奖” 。
2001年，飞通光电希望通过华为的供应商认证，但在研发和供应链治理领域保存明显缺乏 。
例如：有一些默认的战略/规则，可是没有始终贯彻执行，没有一个明确界说的供应链；有局部的流程、操作指导和模板，但流程间条理/接口关系不清，供应链运作效率低下；同时缺乏基于流程的考核、评估机制，无法准确掌握业务运作的真实状况； 对需求没有进行有效治理，计划对采购下单到货和入库缺乏控制； 研发与市场需求脱节，不可够快速对市场需求做出响应，新产品上市周期过长，产品立异缺乏竞争力 。
球盟会在2001年开始为深圳飞通光电股份有限公司实施了总体的未来5年治理计划，并分三个阶段完成了焦点治理体系的建设，包括集成供应链（ISC）、研发治理（IPD）和人力资源治理 。
●集成供应链：借鉴业界最佳实践和飞通光电实际情况，球盟会梳理和优化了飞通光电的供应链流程架构，并建立了基于SCOR模型的结构化的供应链流程体系（包括流程图、流程说明、事情模板、流程KPI） 。
●研发治理：为进一步革新业务效果，球盟会协助飞通光电进行了研发体系的重建，彻底突破已往技术部分“关起门来搞研发”的思路，建立了面向市场需求的研发治理机制 。
●人力资源治理：球盟会主张“人与流程要完美融合”的治理思路，在完成两块焦点流程体系建设之后，球盟会通过对飞通光电人力资源治理职能的完善，进一步牢固了流程优化的结果 。
●培养了大批人才，项目中多名焦点成员获得提拔重用；
●顺利通过华为供应商认证，成为华为的重要供应商；
●业务规模成为海内第一，从世界二十位以后进入了前十位，并于2005年与NeoPhotonics合并；
●成为了世界一流企业供应链同伴；
●全面通过了TL9000等最高国际认证；
●人均效益上升到海内行业第一；
●研发能力和市场能力成为了焦点竞争能力；
●在同行中率先完成了人力资源治理体系建设 。
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